Papo de Líder com Allan Pimenta

Processo e propósito.
Todo líder jura que tem os dois.

Sexta-feira, quase seis da tarde.
O maior cliente liga aflito. Precisa de uma entrega fora da janela.

Do outro lado da linha, um analista jovem, bem treinado e educadíssimo abre o procedimento. Lê com calma.

E responde:
“Infelizmente, isso não está previsto no nosso fluxo.”

Ele não foi grosso nem preguiçoso. Fez exatamente o que ensinaram a ele.

Provavelmente foi pra casa naquela noite com a sensação de dever cumprido.

Três meses depois, o cliente já tinha ido embora.

Agora pensa no extremo oposto.
O time que ama a empresa, que se emociona na convenção, que veste a camisa até no domingo…
e que às onze da noite ainda está apagando incêndio, porque ninguém sabe qual das duas planilhas de pipeline é a certa.

Gente boa. Cansada. Começando a ficar cínica, devagarinho.

O que esses dois times têm em comum?

Um líder convencido de que o problema era o time.

Não era.

Pouca gente sentada na cadeira de líder admite uma verdade:
a gente não instala no time o que falta.
Instala o que gosta.

Quem ama planilha resolve tudo com mais processo.
Quem ama palco resolve tudo com mais discurso.
Os dois crescem por um tempo e depois travam no mesmo lugar, sem entender por quê.

E tem um detalhe que me incomoda. O Gallup acabou de mostrar que o engajamento dos gestores caiu de 31% para 22% em três anos.
O cansado não é só o time. É quem lidera.

No episódio de hoje eu abro a Matriz Trilho × Combustível.
São quatro lugares onde um time pode estar. Você conhece dois. O terceiro é mais comum do que parece.
O quarto é o único que escala.

Antes de dar o play, responde pra você mesmo, sem plateia:
se você sumisse por 30 dias, o que continuaria funcionando?

Se bateu um frio na barriga, esse episódio é seu.

🎧 Papo de Líder no ar !

Abração!
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Alta performance tóxica.
Todo time tem uma. E todo mundo sabe o nome. Inclusive você.
Ela bate a meta.
Ganha a convenção.
Aparece no slide do trimestre com foto e aplauso.
E no corredor deixa um rastro de gente encolhida, ideia engolida e currículo atualizado.
Aí o líder faz a conta mais preguiçosa da gestão: “mas ela entrega”.
ENTREGA MESMO!
E manda a fatura para quem fica.
Housman e Minor, da Harvard Business School, analisaram cerca de 60 mil profissionais em 11 empresas. Um profissional tóxico custa por volta de US$ 12,5 mil por ano só na rotatividade que provoca. Um superstar do top 1% gera uns US$ 5,3 mil. O craque que envenena come o lucro de mais de dois craques de verdade. E o estudo nem contou processo trabalhista.
Will Felps colocou um “ator-problema” em grupos de trabalho. A performance caiu entre 30% e 40%. O detalhe que me tira o sono: em pouco tempo, os outros começaram a imitar o comportamento dele.
Tóxico não é ruído.
É contágio.
E cultura não morre na convenção de valores.
Morre no dia em que o líder faz vista grossa para quem bate meta.
Em 27 anos liderando líderes, afastei a pessoa de melhor resultado do time umas três ou quatro vezes.
Em todas, o time se assustou no primeiro dia.
Em todas, no fundo, todo mundo sabia o porquê.
O que eu faço antes de decidir:
→ tiro a decisão do “gosto / não gosto” e levo para o campo do princípio;
→ dou feedback direto, sem rodeio. Muito craque nunca foi confrontado porque todo mundo em volta estava protegendo o número;
→ escuto outras fontes, para não confundir implicância minha com fato;
→ e, se precisar afastar, comunico ao time sem expor ninguém, deixando claro que comportamento pesa tanto quanto resultado.
Cada vez que você tolera, o time aprende a regra real da casa. Não a do quadro na parede. A outra: aqui, meta compra tudo.
Episódio novo no ar. Assiste antes da próxima avaliação de desempenho. Sério.
Abração!
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Todo líder sênior enfrenta esse momento de maturidade: liderar alguém que tecnicamente sabe mais do que ele em uma parte específica do trabalho.
Quem finge saber tudo não engana ninguém, só revela insegurança disfarçada de autoridade. O papel de quem lidera nunca foi ser o mais técnico da sala. É fazer as perguntas certas, conectar pontos que o especialista, focado no próprio detalhe, muitas vezes não enxerga, e garantir que a decisão técnica esteja alinhada com a estratégia e a cultura do negócio.
Segundo o McKinsey Global Institute, quatro comportamentos respondem por 89% da eficácia de um líder: apoiar a equipe, orientação a resultado, buscar perspectivas diferentes e resolver problemas. Conhecimento técnico superior ao da equipe não está entre eles.
O dono do restaurante não precisa cozinhar melhor que o cozinheiro. Ele decide o cardápio que sustenta o negócio. Tentar competir tecnicamente em terreno que não é seu é uma armadilha: você não ganha essa disputa, e ainda arrisca uma decisão pior só para provar domínio que não precisa ter.
Autoridade real vem de outro lugar: da capacidade de integrar expertises diferentes, ler o contexto estratégico e criar um ambiente onde o conhecimento técnico de cada pessoa é usado da melhor forma possível.
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Padronizar processo não é o oposto de time autônomo e criativo.
É o que sustenta essa autonomia.
Empresas de alta performance, em qualquer setor, têm um traço em comum: fundamento muito bem treinado. Não pra engessar a operação, pra dar segurança ao time de decidir rápido, sem escalar cada decisão pequena pra liderança.
A Disney é um dos ambientes mais padronizados do mundo corporativo, da posição das lixeiras ao roteiro de cada personagem. E ainda assim, a marca que mais entrega experiência memorável ao cliente.
O erro que mais vejo em gestão: tratar cultura, estratégia e processo como algo "já dito uma vez", que não precisa ser reforçado. Óbvio não sustenta operação sozinho, precisa ser repetido, revisado, treinado, sempre.
Time sem padrão claro não é time livre. É time perdido, gastando energia decidindo o que já devia estar resolvido.
Pergunta pro gestor: sua equipe cria porque o básico está sólido? Ou está "criando" porque ninguém nunca definiu o básico?
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Se tudo é prioridade na sua operação, então nada é.
E o seu time descobriu isso antes de você.

Custo, prazo e qualidade não maximizam juntos. É a lei da física das operações, e ela não abre exceção para quem tem meta agressiva.

O dado que deveria constar na pauta do próximo comitê: no 2025 Customer Experience Survey da PwC, 52% dos consumidores já pararam de comprar de uma marca por experiência ruim com produto ou serviço.

Enquanto isso, cerca de 9 em 10 executivos acreditam que a lealdade do cliente aumentou, e só 4 em 10 consumidores concordam.

Esse gap não é ruído estatístico, mas sim a fatura de decisões que ninguém teve coragem de tomar explicitamente.

Há mais. Uma pesquisa clássica da McKinsey com 639 executivos (2010) mostrou que 85% consideravam o equilíbrio entre custo de servir e nível de serviço fundamental para a estratégia. Mas entre 31% e 40% admitiam que operações raramente ou nunca se reúnem com vendas e marketing para discutir essas tensões. A maior barreira apontada: as áreas não entendem o impacto que causam umas nas outras.

Quinze anos depois, entre nós, isso mudou muito na sua empresa?

Decisão adiada não desaparece. Ela migra para baixo, e é executada por quem tem menos contexto, menos autoridade e nenhuma chance de defesa.

Liderar operação madura exige quatro coisas nada glamourosas: saber o que o cliente realmente valoriza, definir a hierarquia, fixar o piso inegociável e comunicar o trade-off antes que ele vire surpresa.

Surpresa negativa destrói mais valor do que expectativa bem ajustada desde o início.
Sempre destruiu.

Abração!
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